项目管理向来就是一个充满挑战的管理，管理人员必须在事先确定好的人力、物力、财力、时间基础上产出预期质量的项目结果。项目管理中的失控一直就是官、产、学界关心的问题。

早在20世纪70年代，英国政府就要求所有政府的信息系统项目必须採用统一的标準进行管理。1979年CCTA採纳Simpact Systems公司开发的PROMPT项目管理方法作为政府信息系统项目的项目管理方法。在PROMPT项目管理方法的基础上，20世纪80年代年英国政府计算机和电信中心(CCTA)（后来併入英国政府商务部（OGC））出资研究开发PRINCE，1989年Prince正式替代PROMPT成为英国政府IT项目的管理标準。

1993年，OGC又将注意力转移到 Prince新改版Prince2的开发。通过整合现有用户的需求，提升该方法成为面向所有类型的项目的、通用的、最佳实践（best- practice）的项目管理方法。在OGC的组织下，大量项目管理的专家和学者组成设计和开发团队，超过150家公共和私人组织参加评审委员会为开发工作提供有价值的输入和反馈意见。1996年3月开发工作正式结束。下图反映了Prince2 的成长曆程。

Image:Prince2历程.gif

目前，PRINCE2已成为了英国项目管理事实上的标準，PRINCE 2已风行欧洲与北美等国家。Sun、Oracle等将PRINCE2作为实施项目的标準管理方法；香港特别行政区政府资讯科技署将PRINCE作为政府项目管理的标準指南；“大中华客户关係管理谘询公司”的合伙人及Tri Dynamics的创办人David Childs建议所有的CRM项目都使用Prince 2作为标準方法。

随着IT治理（IT Governance）在全世界的蓬勃兴起，Prince2作为IT项目管理高效的方法，与PMBOK[1]、ITIL、Cobit以及BS7799等一起成为IT治理重要的支持工具，这些工具的共同之处就在于它们都是建立在最佳实务基础上的管理架构，是管理层能够理解并接受的一套通用语言，而不是关于信息技术的细枝末节。

在英国政府的大力推动下，围绕Prince2已经形成了一个完整的产业，包括出版、培训、谘询、认证和行业组织，如下图所示

Image:Prince2图.gif

Prince[2]是基于过程（process-based）的结构化的项目管理方法，适合于所有类型项目（不管项目的大小和领域，不再局限于IT项目）的易于剪裁和灵活使用的管理方法。每个过程定义关键输入、需要执行的关键活动和特殊的输出目标。

该方法描述了一个项目如何被切分成一些可供管理的阶段，以便高效地控制资源的使用和在整个项目周期执行常规的监督流程。依据项目的大小、複杂度和组织的能力，该方法描述了项目中应涉及到的各种不同的角色及其相应的管理职责。Prince2的项目计画是以产品导向的，也就是说项目计画强调项目按预期交付结果，而不是简简单单计画在何时该做何事。

一个PRINCE2项目由业务状况（Business Case）进行驱动，业务状况描述了组织为该项目的交付和输出结果提供的充分理由、委託事宜以及理论基础；用于描述启动和继续一个PRINCE 项目的信息。它给出了项目的动机（且回答了“ 为什幺” ）。它在整个项目的若干关键点处被更新。业务状况往往和项目进度相结合来确保项目目标的实现，儘管这些项目目标可能在整个项目周期中会有所变化却仍旧能够很好地被满足。

方案管理（Programme Management）和风险管理（Risk Management）也初次引入到PRINCE2中，Prince2定义了与程式管理的接口，还定义了何时、如何对项目风险进行评估和再评估。

Prince2的显着特点包括

强调业务的合理性（justification）

为项目管理团队提供定义明确的组织结构

基于产品的计画方法

强调将项目划分为可控的、可管理的阶段

能灵活地套用于任何级别的项目

今天的项目管理，涵盖了项目管理者、顾客、用户、提供者等不同的角色。Prince2旨在为所有利益相关者提供一种通用的语言。以下是Prince2中的重要概念

项目经理被授予权力和责任管理项目的个人，他负责项目的日常性管理，按照同项目委员会达成的约束条件交付必需产品。

顾客委託工作并将从最终结果中得益的个人或团体。

用户使用项目的最终交付物的个人或团队。有可能和顾客是同一个（类）人。

提供者负责提供项目所需物品或专业知识的一或多个小组。有时又称为供应者或专家。他们负责项目的输入。

商业论证用于描述启动和继续一个PRINCE 项目的信息。它给出了项目的动机（且回答了“ 为什幺” ）。它在整个项目的若干关键点处被更新。

方案按照协调原则选择、计画和管理的项目组合。

项目委员会每个PRINCE2项目都将有一项目会员会。项目委员会由顾客、用户方代表、供应方代表组成。项目经理定期向项目委员会报告项目的进程和面临的突出问题。项目委员会负责向经理提供项目进程中突出问题的解决方案。

项目委任书来自项目外部的，形成参考条款并用于启动PRINCE 项目的信息。

项目质量保证项目委员会确保它自己正确管理项目的职责。

检查点报告在检查点会议上收集的关于项目进展情况的报告。该报告由项目小组向项目经理提交，其内容包括在项目起始文档中定义的报告数据。

意外计画一个描述当在PRINCE 项目控制之外的已定义的情况出现时，所应採取的决定和措施的计画纲要。

例外报告这是一个由项目经理向项目委员会提交的报告。报告描述例外，对后续工作进行分析，提出可供选择的解决方案并确定一个推荐方案。

PRINCE 项目在项目的初始阶段可以充分、精确地定义产品，使得产品可以根据预定义的度量来测量，并且是用PRINCE 方法来管理的项目。

产品项目的任何输入和产出。PRINCE 将产品区分为管理产品（由项目的管理生成），特定产品（组成最终交付物的产品），质量产品（为了质量过程或由质量过程生成）。一个产品可能本身就是其它产品的一个集合。

交付物作为项目要求的一部分，它是项目必须产出的一项。它可以是最终产品的一部分或是一个或更多后继的交付物所依赖的某一中间产物。依据项目的类型，交付物又称“ 产品”。

项目起始文档（PID）一个合理的文档，目的是为了收集启动项目所需的关键信息，向与项目有关各方转达这些信息。

PRINCE2是什幺？

PRINCE是PRoject IN Controlled Environment（受控环境下的项目管理）的简称。 PRINCE2描述了如何以一种逻辑性的、有组织的方法，按照明确的步骤对项目进行管理。它不是一种工具也不是一种技巧，而是结构化的项目管理流程。这也是为什幺它容易被调整和升级，适用于所有类型的项目和情况。

PRINCE2 由英国政府商务部（OGC）所有，于1996年开始推广。它不仅是英国事实上所有类型项目的标準程式，现在已迅速发展成为国际标準。世界各地的许多企业将其作为他们管理项目的首选方法。

为什幺要使用项目管理方法?

许多项目失败的原因各种各样，其中包括没有充分注意“商业论证”的有效性（为什幺要进行该项目），不重视质量，计画不足，与利益各方缺少沟通，时间与成本通算不正确，缺少监督和控制，职责不明确等等。

如果没有一种项目管理方法，委託项目的、管理项目的和参与项目工作的每个人对项目应如何组织、何时应完成都有不同的见解。他们不清楚自己的职责、职权和义务，在项目进行过程中一片混乱。

而且，如果没有一种项目管理方法，项目很少能按时在预算成本内完成—特别是大项目。一个优秀的项目管理方法—如PRINCE2—将指导项目通过一系列严格控制的、良好管理的、可见性的活动达到项目目标。

PRINCE2的优势是什幺?

PRINCE2之所以迅速发展的原因之一是许多企业认识到建立适合自己企业的项目管理标準是一项耗时耗财的工作。他们至少要花费6-12个月、成千上万个工时来建立一套方法，而这只是最初的成本。之后他们必须在内部实施该方法，对参与项目的每一个人员进行培训—这又要花费相同的成本。已获得培训的人员持续前进，当新员工加入时，他们必须对新员工重头培训。

採用现有的最佳实践标準，调整使其符合本企业的需要所节约的成本，是十分诱人的。PRINCE2提供一套很容易调整适合客户使用的标準，但更为重要的是按照PRINCE2标準建立了一套成熟的考试机制，使个人能够获得PRINCE2资格证书。

目前全世界已有几万人获得PRINCE2从业资格证书（Practitioner Certificate），从而形成一种良性循环—越多的人参加PRINCE2考试，採用PRINCE2的组织就会有越大的收益；越多的组织採用PRINCE2，希望获得资格证书，使用PRINCE2的人就会越来越多。

使用PRINCE2的益处是什幺?

使用PRINCE2有许多好处。它除了可重複使用、可升级、非常灵活之外，是在成百上千名有经验的项目经理们的帮助下，总吉他们多年积累的实践经验和专业技术建立的。PRINCE2 开发于1989年并从此不断地进行完善。它包含了项目管理领域已经证明的最佳实践，得到广泛的认可和理解，为所有的项目参与者提供了一种共同语言。

PRINCE2 鼓励项目中角色的明确分工，职责分明，集中致力于交付的项目，明确项目的原因、时间和用户。通过使用PRINCE2，项目经理能够建立适当的授权调查範围，使用详细定义的授权、权威和沟通渠道，将项目划分为可管理的阶段以便制定精确的计画。在项目批准过程中，项目经理还能得到高层管理者的资源支持，定期提供简要的管理报告，将与高层管理和利益相干人的会议减少到最少—只有在项目的关键点才举行会议。

PRINCE2 使用一系列的过程 来描述一个项目在何时发生了什幺。这些过程涵盖了从项目开始到项目结束的所有活动，可以根据个人的需要对其进行缩减和调整。

这些过程基于项目一系列的组成部分。这些组成部分阐述了项目组成的各个方面，如商业论证、质量管理、风险管理和变更控制等，确保最终产品“符合要求”。

Crown Copyright 2005

PRINCE2的使用和套用非常广泛。在过去的12个月里，超过60,000人参加了PRINCE2基础资格（Foundation）或从业资格（Practitioner）考试。现在每周参加考试的人数超过了2000人。

现在有15个国家的142家经认证的培训机构（ATOs）及480名经认证的培训师在全球进行培训。已经有下列国家和地区的人员参加过PRINCE2考试，它们是澳大利亚、比利时、玻利维亚，中国、捷克斯洛伐克、丹麦、芬兰、法国、德国、中国香港、匈牙利、印度、义大利、肯亚、纽西兰、波兰、葡萄牙、俄罗斯、南非、西班牙、瑞典、瑞士、中国台湾、乌干达、阿拉伯联合酋长国、英国和美国。

考试可用英语之外的阿拉伯语、中文、日语、马来西亚/印度尼西亚语、泰国语、越南语、菲律宾语、波兰语和盖尔语等9种语言进行。

PRINCE2手册目前已有英文、中文、丹麦语和日语，正在翻译成荷兰语、法语、德语和波兰语。PRINCE2术语表已译成15种语言。

PRINCE2与其他标準一致吗?

国际项目管理协会 (IPMA)根据国际能力基线建立了一种国际公认的标準，并由其各国协会译成各国语言。这是IPMA四级证书的基础，现在已在全世界推广。可喜的是，PRINCE2与这个标準高度一致。

美国项目管理协会（PMI）的项目管理知识体系指南(PMBOK指南)是项目管理行业知识的总和，许多组织将其作为学习项目管理专业的基础。PRINCE2是一种居领先地位的项目管理方法论，主要是提供了一种建立项目流程、运行项目和项目终止移交的机制。

虽然使用的术语有些不同，但PRINCE2和PMBOK高度兼容，相互补充。PRINCE2的採用能够加强PMBOK标準的有效执行，建立浓厚的项目氛围，为提出项目、运行项目和结束项目提供一种更有效的方法。

PRINCE2是英国政府商务部的注册商标

PMBOK是美国项目管理协会（PMI）的注册商标

PRINCE2是一种长期以来公认的项目管理方法，在英国公共部门广泛套用，在私营企业界也发展成为事实上的套用方法。PRINCE2开发于1989年，是一种结构性的项目管理方法，其所有者OGC（英国商务部）根据使用者的反馈与调查不断地对其进行完善。PRINCE2最初是为IT行业开发的，现在已发展成为通用于各种大小、各个领域的项目的管理方法。PRINCE2在全球闻名并得以广泛套用。PRINCE2手册被译成多种语言。

PRINCE2的使用是免费的；虽然名称和内容受着作权保护，用户可在他们的项目中参考使用该方法，而不必局限于特定的谘询师及相关的服务。

PRINCE2的基本原理

许多项目面临的风险是，一旦项目进入到自己的生命周期中，它们不能适应环境的变化，不能交付要求的结果。当项目最初成立的原因不复存在时，它们通常会继续进行项目，浪费资源。PRINCE2在一系列的原理基础上始终保持明确的方向，从而确保最终交付的结果真正符合客户的需求。

· PRINCE2 使用一系列的过程 来描述一个项目在何时发生了什幺。这些过程涵盖了从项目开始到项目结束的所有活动，可以根据个人的需要对其进行缩减和调整。

· 这些过程基于项目一系列的组成部分。这些组成部分阐述了项目组成的各个方面，如商业论证、质量管理、风险管理和变更控制等，确保最终产品“符合要求”。

· PRINCE2项目在客户/供应商环境中，利益干係人和高级管理层参与重大决定，从而确保项目能够持续进行达到预期目标。

· “例外管理”是PRINCE2的一项重要原理。它确保不管高级管理层多忙都能真正参与到项目中来，而这一点正是项目经理以往总是困难面对的一个问题。PRINCE2的详细过程提供了一种组织结构，项目经理负责日常的管理工作，相关的利益干係人则在决策过程中有效参与提供相应的建议。

· PRINCE2 提供了一种与大型项目管理相连线的界面，其设计使项目能达到目前所公认的质量管理标準的要求。

其他常用的计画方法可以对PRINCE2进行补充，帮助项目经理组织他/她的管理工作，为项目环境提供了一种附加值，避免项目在交付预期的商业利益过程中运行在真空状态。

PRINCE2 过程

PRINCE2 提供一种精闢的、可调整的过程模型。8个管理过程和各自的子过程为参与项目的各方提供了一种稳固的工作架构和沟通渠道。这些过程可根据项目的需要适当增减，输出结果的正式程度也可不同。

Crown Copyright 2005

PRINCE2主要过程的重要作用可归纳如下

项目指导（DP）是一个非常重要的过程，定义了项目管理委员会的职责。它确保项目管理委员会对商业论证最终负责，必要时对项目经理和高级管理层提出建议。

项目準备（SU）过程可根据项目的需要来决定其正式程度。该过程明确一个基本问题“我们的项目是否切实可行、值得进行？”

项目启动（IP）是第一个真正的项目过程。它为项目奠定一个坚实的基础，与项目管理委员会在目标、风险和产品预期质量方面取得共识。

阶段控制（CS）阶段包含项目经理的日常管理活动。

产品交付管理（MP）过程涵盖根据产品描述中的质量标準製造和準备实际产品的工作。

阶段边界管理（SB）对项目现状价值的评估具有重要作用，有助于决定商业论证是否仍旧可行。

项目收尾 （CP）确保项目的结束、必要的后续行动计画和项目后审查都能得到有效控制。

项目计画 (PL) 描述了计画和重新计画项目的重複步骤。通过运用以产品为基础的计画技术，确保能够按照要求的结果来制定计画。 项目计画 项目指导 项目準备 项目启动 阶段控制 阶段边界管理 项目收尾 产品交付管理

PRINCE2过程中贯穿了项目管理的许多重要方面。

PRINCE2 认为商业论证是项目的交付结果，是项目实施的经济理由。商业论证产生与公司战略一致的关联，并在整个项目周期中不断更新。PRINCE2将项目分成不同的阶段可以对商业论证和任何变化进行定期审查。商业论证的责任位于组织结构之上，体现了它在PRINCE2中的重要性。

PRINCE2规定了一种灵活的组织结构，由各种明确的角色组成，这些角色可能分配给一人，多个人或由大家共同承担。通过确保商业利益的代表者、项目管理委员会中的供应商和用户，PRINCE2为项目经理与主要的利益干係人提供了一条至关重要的联繫纽带。代表商业利益和客户方的项目主管，是项目管理委员会的首领，在PRINCE2中被指定为对商业论证最终负责的人。项目经理由此可获得相关管理层的支持，克服困难，也使高级管理层能时刻关注正在进行项目的可行性和正确方向。项目保证的任务是按照项目管理委员会中的利益三方--商业、用户和供应商对项目的过程进行检查，及时进行必要的改变，确保最终产品的质量达到客户期望。

“例外管理”在PRINCE2中通过使用多种控制手段得以推动。通过定义容许偏差，PRINCE2使项目经理能自己灵活处理问题，并为他/她提供上报途径，当问题超出规定的容许偏差时能够寻求项目管理委员会的帮助。PRINCE2还赋予项目管理委员会控制权，确保项目遵循经协商同意的进程，适时採用必要的纠正措施。通过在所有层面使用计画，基线经协商同意被确定，据此可对重要事件进行审查。

质量是PRINCE2的关键理念。PRINCE2质量路径贯穿于所有过程中，确保最终结果与规定的质量标準保持一致，通过检测或审查对成品进行检验。配置管理被认为是质量控制的主要方面，有助于产品版本的管理。由于所有项目都会面对影响其发展趋势的变化，比如企业战略的变化或项目之外的其他事件，PRINCE2极其重视风险管理，为变更控制创造了一个重要接点。PRINCE2提供控制此种变化的技术，通过风险管理、质量管理和变更控制的密切配合，确保那些对项目或产品质量有影响的外部或内部因素能够被识别并加以分析，从而能够採取适当的防範措施，这就确保了这些防範措施是根据风险对最终产品质量的影响来决定的。.

除了过程和组成部分，PRINCE2还提供了的技术，比如以产品为基础的计画和质量审查。但它并没有说明为某一特定的项目选择哪些/个适当的技术，而将其留给使用者自己来处理。

Prince2提供从项目开始到项目结束覆盖整个项目生命周期的基于过程的结构化的项目管理方法，共包括8个过程，每个过程描述了项目为何重要（Why）、项目的预期目标何在（What）、项目活动由谁负责（Who）以及这些活动何时被执行（When）。

Image:PRINCE2管理流程.gif

指导项目Directing a Project (DP)

开始项目Starting up a Project (SU)

启动项目Initiating a Project (IP)

管理项目阶段边线Managing Stage Boundaries (SB)

控制一个阶段Controlling a Stage (CS)

管理产品交付Managing Product Delivery (MP)

结束项目Closing a Project (CP)

计画Planning (PL)

《PRINCE2项目系统管理流程模型图》

（图）PRINCE2项目系统管理流程模型图

PRINCE2项目系统管理流程模型图

说明

1.　任何项目系统和项目系统管理，均是一个“输入－→实施－→输出”的过程。项目系统的各子项目系统、各阶段、及各分解产品包也是如此。PROJECT　IN　BOX。

2.　项目系统管理不是一个人的事。必须由一个项目系统组织，进行各级授权OBS，共同并行工作。授权已经发展到向三维方向授权――产品分解PBS（做什幺？）、项目系统过程分解WBS（如何作？）、项目系统职能目标分解DBS（为什幺作？）。

3.　项目系统在分解授权的，也必须是分层管理――公司管理层（看项目系统结果输入、输出）、项目系统管理委员会（要点控制授权项目系统负责人、项目系统是否值得、计画是否合理、下阶段是否进行、项目系统是否完成、项目系统目标是否达到）、项目系统管理经理（日常管理项目系统上所有管理的事）、分包契约或工作包小组经理（具体操作按分包契约或工作包目标具体操作。）。

，项目系统的各项计画也是分层进行编制、上报、审核、执行、检查、评审的管理。项目系统的各职能计画也发展到向三维方向分解――产品分解PBS（做什幺？）（契约包或工作包计画）、项目系统过程分解 WBS（如何作？）（阶段或时间滚动计画）、项目系统职能目标分解DBS（为什幺？）（各专项计画例如风险计画、配置计画、进度计画、质量检查计画、资源配置计画、资金预算计画、成本统计……）。

4.　项目系统在输入条件后，实施阶段主要工作是控制。必须通过8个过程――SU、DP、IP、CS、MP、SB、CP、PL，最终产生项目系统输出结果。其中，时间轴仅是一把刻度标尺而已。

5.　在项目系统控制过程中，始终要进行项目系统的职能管理（8个项目系统职能组件）――按项目系统目标的顺序分解DBS（为什幺？）如下――商业论证、组织结构、风险、配置、进度、质量、成本、资源……

6.　项目系统管理是多专业的管理，需要有各种专业技能的支持（8个技能或工具）――配置、进度、预算、成本、文档、契约、检查、评审……

7.　项目系统管理的基础是“循序渐细分解”。分解的基础，是按产品分解结构PBS（做什幺？）和按项目系统过程工作分解结构WBS（如何作？）两个方向，形成项目系统的二维分解表。此二维分解表中的各单元，可承载着项目系统的各种数据DBS（为什幺？）――编码、名称、配置说明、工期、预算、实际成本、资源、风险事件、责任人……表中各单元也可以看成是各分包契约包或工作包，由此构成三维项目系统管理模型。

8.　项目系统小组经理负责项目系统各契约包或工作包的实施责任。各契约包或工作包也可以看成是项目系统的子项目系统，须纳入项目系统管理系统中，也可以按上述项目系统管理模型进行管理。

OK

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