DISC测评是国外企业广泛套用的一种人格测验，用于测查、评估和帮助人们改善其行为方式、人际关係、工作绩效、团队合作、领导风格等。

DISC测评由24组描述个性特质的形容词构成，每组包含四个形容词，这些形容词是根据支配性（D）、影响性（I）、稳定性（S）和服从性（C）四个测量维度以及一些干扰维度来选择的，要求被试从中选择一个最适合自己和最不适合自己的形容词。测验大约需要十分钟左右。

在古希腊，人们通常认为一个人的行为方式是他们身体“健康”的一个组成部分，他们认为，人体包含四种基本液体（称为体液），与其相对应的要素就是所谓的火，气，水和土，这在我看来与中国的五行理论有点类似，只是少了一个“金”，以气代替了木。当某种体液成为占主导地位时，古希腊人就认为，这种液体就会影响人的情绪和普遍做法。

这四种要素所代表的体液分别是红色的血液、黄色的胆汁、黏液、以及黑色的胆汁，每种体液分别对应了四种不同的行为方式。过多的血液将使人过度乐观－多血质，过多的黄胆汁将使人过于暴躁－胆汁质，过多的黏液将使人过于冷淡－黏液质，而过多的黑胆汁将使人抑郁－抑郁质。

希波拉底第一次系统化地提出了体液的理论，一直到中世纪，体液理论仍然被普遍使用。.直到现在，我们才知道，这种体液的学说并没有事实的依据，古希腊人体液学说却很偶然地提供了我们认识人群的方法，，多血质、胆汁质、黏液质、以及抑郁质的说法，仍然被沿用至今，而且依然十分有效。值得庆幸的是，现代的测评技术不会通过衡量体液的多少来进行人群的划分，但必须承认的是，大多数性格或行为类型的测评方法，都可以追溯到希波克拉底的体液学说。

瑞士心理学家卡尔荣格的性格学说可能是第一个比较成功的尝试了，容格将人的性格特徵定义为四种类型的某一种，这四种类型分别是，实感、直觉、情感、思考。虽然容格的性格划分在当今看来显得比较粗一点，但这却是现代心理学第一次系统性的理论尝试，在此之后，基于容格的学说，MBTI的性格理论诞生了，MBTI已经成为现代进行性格研究最为普遍的工具。这里所探讨的，将是一个尝试去认识人群、区分人群的尝试。

20世纪20年代，美国心理学家威廉莫尔顿马斯顿创建了一个理论来解释人的情绪反应，在此之前，这种工作主要局限在对于精神病患者或精神失常人群的研究，而马斯顿博士则希望扩大这个研究範围，以运用于心理健康的普通人群，，马斯顿博士将他的理论构建为一个体系，即―“The Emotions of Normal People“正常人的情绪”，专门用于描述心理健康的普通人群常见的基本的情绪反映。为了检验他的理论，马斯顿博士需要採用某种心理测评的方式来衡量人群的情绪反映－“人格特徵“，，他採用了四个他认为是非常典型的人格特质因子，即Dominance－支配，Influence－影响，Steady－稳健，以及Compliance－服从。而DISC，正是代表了这四个英文单词的首字母。在1928年，马斯顿博士正是在他的”正常人的情绪”一书中，提出了DISC测评，以及理论说明。

类似于其他心理测试，比如IQ类测试，DISC测试被运用于美国军方进行军人的删选工作。在二次世界大战中，DISC被广泛用于新兵招募工作，随着其价值越来越受到军方的重视，在二次世界大战后，DISC也被推广作为普遍的商业性招聘用途中。在DISC测评使用的早期，尤其是在计算机技术还没有形成的时期，DISC测评的构图与诠释需要很强的专业知识，尤其在基于常模构图方面，更是複杂。在八十年代后期计算机技术发展时，DISC测评也迎来它第二次的生命，尤其是在测评自动化以及着作权保护方面。基于“专家系统”－expert system的DISC自动化测评系统已经被普遍利用在员工招聘、经理人发展、团队构建等人力资源开拓方面。

人格与管理活动的关係十分密切，它在一定程度上决定了个体适合什幺样的工作及可能取得的绩效，可以通过诊断一个人的人格特徵，来确定其管理的成功与否。研究证明人格会影响到职业选择、工作满意度、压力感、领导行为和工作绩效的某些方面。DISC测评就是一种人格测验，为企业的人事甄选、录用、岗位安置提供了良好的测评手段。

DISC测评就是一种人格测验，它包括24组描述个性特质的形容词，应试者要根据自己的第一感觉，从每组四个形容词中选出最适合自己和最不适合自己的形容词。研究表明，这个测验所考察的维度与管理绩效相联繫，为企业的人事甄选、录用、岗位安置提供了良好的测评手段。

DISC测评着重从以下四个与管理绩效有关的人格特质对人进行描绘，即支配性（D）、影响性（I）、稳定性（S）和服从性（C），从而了解应试者的管理、领导素质以及情绪稳定性等。管理行为作为一种工作情境下的特殊行为，它会受到人格特徵的影响。具有不同人格特徵的个体在同样的工作情境下会表现出不同的管理行为，个体往往在工作中形成自己的管理风格。DISC个性测验就是把个体安排在这样一种管理情境中，描述个体的优势、在工作中应注意的事项以及一些个体倾向等，例如，如何影响他人、对团队的贡献是什幺、什幺时候处于应激状态，能使个体更加清楚地了解自己的个性特徵，企业也可以有针对性地考察应聘个体是否具有对企业、对职位来说十分关键的人格特徵，以此作为筛选人员的标準之一。

心理学家们很早就开始对有关人格的各种问题进行研究。对于人格的定义，不同学派的心理学家有各自不同的看法。但几乎所有的心理学家都同意，人格会对行为产生影响。雷蒙德·卡特尔在1965年提出对人格的定义；人格是一种倾向，可以预测一个人在给定情境中的行为，它是与个体的外显的和内隐的行为联繫在一起的。对组织来说，它将选择那些能与组织"人格"相融合的个体进行组织，并最终由此形成组织的独特特徵。，在进行员工甄选时採用对人格特徵的分析是很必要的。

中国的绝大部分企业都还没有一套客观选拔管理人员的标準，尤其是对管理人员人格方面的分析更为薄弱。在一些用人事测验选拔管理人员的企业中，人格测验项目通常採用MMPI、 卡特尔16PF等人格测验，但MMPI是一个临床量表，它是用来鉴别那些患有精神病或神经症的人，用它来测量管理者是不适宜的；卡特尔16PF是为测量普通人的完整人格构架而设计的，不能很好地通过测验应试者的管理绩效。DISC个性测验与这两者相比，具有以下特点

适合一般、正常的个体。

与管理绩效相关，能很好地描述应试者的个性特徵（优势、劣势等），并能预测其领导特徵和情绪稳定性等。

测验时间短，简单易行。

有比较完善的解释体系。

DISC测评不限定时间，整个测验大约需要十分钟左右。纸笔作答或计算机施测均可，可以集体施测，具体过程如下

1）依据预定的参试人数选择好适宜的测验地点，布置考场。考场环境应安静整洁、无干扰，採光照明良好。

2）準备测验所用的如下材料问卷、铅笔、橡皮，保证每位应试者有以上完整的测验材料及用品。

3）安排考生入场，并宣布测验注意事项

4）检查应试者完成了所有题目后，回收问卷，测验结束

请在以下每一组词中选择一个最接近于你（最适合描述你）和一个最不接近于你（最不适合描述你）的词，在后面相应的括弧中打勾。这不是好坏的评价，不是应该如何，而是对自己的客观描述。24组词是相互独立的，每一组都要回答，不要有遗漏。谢谢合作。

最接近 　 　最不接近

温　柔 　[　]　 [　]

说服力 　[　]　 [　]

谦　卑 　[　]　 [　]

独创性 　[　] 　[　]

DISC测评主要从以下四个主维度特质对个体进行描绘

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服从性（C）

一般描述

準确的、有分析力的、谨慎的、谦恭的、圆滑的、善于发现事实、高标準、成熟的、有耐心的、严谨的。

对团队的贡献

善于下定义、分类、获得信息并检验 客观的、"现实的锚" 保持高标準 有责任心，稳健可靠 综合性的问题解决者 小团体的亲密关係 相似的工作环境 私人办公室或工作环境 　压力下的倾向

悲观的 挑剔的 过分批评 紧张的、大惊小怪的 　可能的缺陷

受批评时採取防御措施 常陷入细节之中　 对环境过分热衷 似乎有点冷漠和疏远 　理想环境

需要批判性的思维 技术或专业领域 　高C的情绪特徵害怕

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稳定性（S）

一般描述

友善的、亲切的、好的倾听者、有耐心的、放鬆的、热诚的、稳定的、团队合作者、善解人意的、稳健的

对团队的贡献

可靠的团队合作者 为某一领导或某一原因而工作 有耐心和同情心 逻辑性的思维 服务取向 　理想环境

稳定的、可预测的环境 变化较慢的环境 长期的团队合作关係 人们之间较少冲突 不受规则的限制 　压力下的倾向

非感情表露者 漠不关心 犹豫不决 坚定的 　可能的缺陷

倾向于避免争论 在确定优先权时遇到困难 不喜欢非正当的变化 　高S的情绪特徵非情绪化的

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支配性（D）

一般描述

爱冒险的、有竞争力的、大胆的、直接的、果断的、创新的坚持不懈的、问题解决者、自我激励者。

对团队的贡献

基层组织者 前瞻性的 以挑战为导向 发起运动 有创新精神 　压力下的倾向

高要求的 紧张的 有野心的，好侵略的 自负的 非日常工作的 带有挑战性和机遇的工作 　理想环境

不受控制、监督和琐碎事困扰 革新的、以未来为导向的环境 表达思想和观点的论坛或集会 　可能的缺陷

过度使用地位 制定的标準太高 缺乏圆滑和变通 承担高速、过多的责任 　高D的情绪特徵愤怒

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影响性（I）

一般描述

有魅力的、自信的、有说服力的、热情的、鼓舞人心的、乐观的、令人信服的、受欢迎的、好交际的、可信赖的。

对团队的贡献

乐观、热情 创造性地解决问题 激励其他人为组织目标而奋斗 团队合作者 通过协商缓解冲突 　理想环境

人们之间密切联繫 不受控制和琐碎事的困扰 有活动的自由 有传播思想的论坛或集会 有相互联繫的民主监督者 　压力下的倾向

自我提高 过分乐观 过多的言语 不现实的 　可能的缺陷

不注意细节 在评价人方面不现实 不加区分地相信人 情境下的倾听者 　高I的情绪特徵乐观

Accuracy－精确性高 Compliance 和 低 Influence，在分析表中发现显示高服从及低影响的DISC子特徵，并且有时会称为「谨慎」。拥有这种子特徵的人非常不喜欢犯错-他们会反覆地检查工作，并且会纠正别人工作中的错误，不论别人有没有要他这样做。这种对于确定性的需要表示他们除非万不得已，否则很少愿意冒任何风险。他们在沟通时也是非常谨慎，除了必要的信息外，极少会泄露有关自己的事情。

Cooperativeness－合作性（配合）高 Compliance 和 低 Dominance，在分析表中发现显示高服从及低支配的DISC子特徵。这是典型的「墨守成规型」子特徵，它所对应的人需要能够绝对确定他们的地位，并且喜欢以既有的规定和程式为架构来支持他们的意见。他们被称为配合型是因为他们在这方面的个人作风常需要主管、同事和友人的实际支持，所以他们会儘量和别人维持有效的工作关係。

Efficiency－高效性（效率）高 Dominance 和 低 Influence，在分析表中发现显示高支配及低影响的DISC子特徵。有效率的人是直接而独断，但对个人事务不太关心。他们对事务的看法客观而重分析，并且会不计一切地朝目标迈进。他们需要看见结果，并且会为了追求结果而在品质和细节上妥协。

Enthusiasm－热情（热忱）高 Influence 和 低 Steadiness，在分析表中发现显示高影响及低稳健的DISC子特徵。这是一种外向的子特徵，与友善有许多相同之处，多加了些活力和速度。这种有生命力的作风会在话题中强烈显示他们的兴趣，而他们热情的本性也是对其他人的一种激励因子。

Friendliness－友好高 Influence 和 低 Dominance，在分析表中发现显示高影响及低支配的DISC子特徵。「友善」的人喜欢说话沟通是这种类型最强的要素。他们活泼外向，但对于一般的工作不容易专心，而且很容易为了社交机会而分心。

Independence－独立性高 Dominance 和 低 Compliance，在分析表中发现显示高支配及低服从的DISC子特徵。这种类型的人通常受挫于原则或规定；他们喜欢依己见行事，并居于权威的地位。这种子特徵常见于企业家作风。

Patience－耐性高 Steadiness 和 低 Dominance，在分析表中发现显示高稳健及低支配的DISC子特徵。这类型的人的个性不疾不徐，能在别人觉得反覆或无聊的情况中工作。他们的作风顺从，相信有些事是他们无法改变的。

Persistence－执着高 Steadiness 和 低 Compliance，在分析表中发现显示高稳健及低服从的DISC子特徵。有「毅力」的人特别不擅于应付改变。他们一旦适应了现状之后，就很难突破而去适应新的情况。这表示他们会尽一切力量来维持事物的现状，在维护他们的环境和社交圈，会显示出极大的忠诚和韧性。

Self-confidence－自信高 Influence 和 低 Compliance，在分析表中发现显示高影响及低服从的DISC子特徵。「自信」分析表所表示的人极少会缺乏自信，而且几乎在任何社交场合都能处之泰然。他们很容易和陌生人打成一片，也不怕主动与人接触。他们有时会变得过度自信，而造成他们冲动行事。

Self-motivation－自我激励（自动）高 Dominance 和 低 Steadiness，在分析表中发现显示高支配及低稳健的DISC子特徵。行动是这个子特徵的重要成份。这种类型的人觉得随时都需要活跃，对于不愿或不能跟随他快速步调的人感到不耐。他们对新情势反应快速，但从不会忘记自己的目标与企图。

Sensitivity－敏感性高 Compliance 和 低 Steadiness，在分析表中发现显示高服从及低稳健的DISC子特徵。这种类型的人对于周遭环境和其中发生的变化极其敏锐，时常会注意到别人所错过或忽略的细微枝节。它本身是一个正面的因子，但它会让人很容易觉得无聊也很容易分心。

Thoughtfulness－深思熟虑高 Steadiness 和 低 Influence，在分析表中发现显示高稳健及低影响的DISC子特徵。「缜密」的人会小心规划他们的用词和行动，而且大都不会鲁奔行事。这类型的人最不擅长处理期限和其它时间方面的限制。他们的优点是工作方面的可靠和稳。

DISC测评的实际套用 概述

勿庸置疑，很多人去了解并学习DISC还是为了运用，简单来讲，DISC的用途无非就是认识自己+了解他人。而基于DISC进行招聘是当前使用最为广泛的目的了，招聘还只是最最基本的用途而已。单纯使用类似DISC的行为测评技术，是不能解决所有的问题，人力资源的从业者需要综合使用类似简历筛选、结构化面谈、一般能力测试这些技术进行综合的研判，而使用DISC技术，则是其中一个非常重要的环节。，不光光是在招聘用途上，还有类似比如职位调整，领导力提升，建立培训需求，都可以基于DISC开展工作，，DISC并不是阿司匹林，说到底，DISC就是众多工具中的一种而已。

使用心理测评工具进行招聘或者领导力发展，可以举出几个比较好的工具，例如MBTI，Harrison Assessment，CPI260，DISC。。。在我看来，各有各的有点，也各有各的弱势。就DISC而言，最值得讚誉的是凭着仅仅24道问题，DISC测评就能够反映一个人的多面，实在不得不佩服马斯顿博士的巧妙之处！而DISC的套用，更是超出我们一般使用者的想像！而在这里也需要指出，DISC在理论体系的构建方面，还没有MBTI这幺深入，这幺专业，而类似MBTI的全球认证体系，也是DISC所缺乏的，毕竟DISC这四个字并没有所谓着作权的概念。

招聘用途，第一还是作为招聘，基于DISC图示与应聘岗位典型行为模式匹配，是DISC的主要用途，，说说简单，实际的系统演算还是比较複杂的。这个複杂性体现在匹配的数学模型，胜任力模型的构建，匹配的机理，以及不同匹配模式的差异。

员工评估绩效评估，以及员工EAP辅导是DISC的第二个主要用途。这种用途可以帮助经理人及早了解员工的工作状态，并预测行为的调适能力，甚至可以预测压力的负荷状态。尤其是对于心理谘询顾问，DISC工具的压力表，以及调适表，可以传递出很多的信息，而基于Steady因子进行适应力预测，也是相当得有用。

文化整合这是指怎样帮助新员工融入到组织中，我必须指出的是，文化整合很多时候都被人所遗忘，甚至是在大型的跨国企业，新员工入职的程式仅仅是泛泛的档案交流，而DISC作为非常好的Induction Guide，是我作为谘询顾问的历程中，所时时强调的。

职位调整类似与员工评估的后续，我们并不希望员工发生了行为方面的问题以后再去採取措施，而DISC的预测能力，可以帮助经理人及早识别行为与要求的差异，并进行预防性的措施。听起来挺玄乎，实际上这正是disc的利害之处，作为disc的资深顾问，单纯凭藉三张图示，可以非常透彻地了解一个人的目前状态－current state，并提供经理人非常深入的洞察。

职业发展，DISC还可以被运用于职业发展。既然disc可以被用于岗位招聘，必然可以被用于职业规划。

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DISC测评的实际套用 招聘

DISC的实战套用领域很广，而其中最重要的莫过于是招聘了。很多其他的DISC测评系统也大多被运用于招聘，而且大多数人也把DISC认为是单纯的招聘测评手段。DISC是招聘领域中数一数二的优秀测评工具，，其他比如Harrison Assessment, CPI 260这些基于行为或性格特质的测评软体，也能够承担起这个任务，在我看来，DISC的一个强大之处在于他能够完整地去勾勒一个人的全貌，比如，我们可以用完美主义者来形容CS因子为显形因子的人群，我们也可以用影响者来形容DI为显形因子的人，这比较起MBTI的16中人群划分，又细了一个层次，因为DISC的显形因子组合，至少是50个组合以上。而与此，DISC同样也可以来审视行为的特质，而主要的行为特质除了D、I、S、C这四个最主要的特质外，还有通过这四个因子相互组合而形成的12个子因子。而其他类似HA只能够进行特质的罗列并基于特质进行岗位匹配；CPI260虽然可以将人群也分为四大类，不过也未免太粗了一点，，CPI260的效度以及特质衡量的手法，是从CPI完整版本演化而来，CPI260对于特质的研究，可能更加具有有效性。

初选不光是在过去，尤其是在经济全球经济危机的状况下，任何职位的空缺无疑将引来无数的招聘简历与应聘者。公务员招聘的录取率居然上到几千比一的水平，这幺多的应聘者带来的却是一个头痛的问题，怎样在上千份求职者中发现可以进入实质性面谈的候选人呢？应该採用何种经济有效的手段呢？很多大型组织将这种筛选称之为“初选”。

产生初选的名单在过去是极其辛苦的，你还能採用什幺方法来解决这个问题呢？无非是简历甄别，初步面谈这些方法。为了能够更加经济省时，很多组织都会建立自己的标準简历填写表格，通过这种方式可以很快地根据简历内容进行甄别。，通过简历甄别的效度是很低的，因为简历是最容易被操作的，其“测慌能力”最低；那幺使用初步面谈呢？这是最不经济也是最费时的一种方法，想来很多组织都不会尝试这种方法，，基于心理测评的手段就出现了，而DISC就强大之处，在初选的时候就能很好地被体现出来。

DISC手工问卷的形式非常简单，24道简单的问题，平均10分钟就可以完整，组织可以在要求应聘者填写标準简历时，也要求候选人完成DISC手工问卷；如果组织採用网路招聘，那幺更加方便，採用集成disc测评系统的网路招聘，所有的结果都是实时的。Disc测评结果可以随即和应聘岗位的典型行为模式进行匹配，有经验的disc顾问可以一两眼就能够区别差异，而基于计算机系统的匹配，可以以百分比的形式进行匹配，使用将更加方便、自动。

，我需要指出的是，必须着重指出的是，任何单纯的行为测试工具，仅仅反映了职位匹配的一个方面，即行为特质类的匹配，，行为测试工具却不能够反映诸如应聘者的能力、资历、以及经验这些同样重要的考察部分。，我们不建议单纯使用行为测试工具进行新进人员的招募，而应该搭配其他例如建立筛选、结构化面试等方法，才能进行岗位招聘或职务调整的决定。

预面试测试 当初选结束后，我们可以基于disc匹配的结果进行初步整理，汇总出需要进行预面试的人员名单并邀请进行预面试。很多组织利用disc测评实际上是为了能够在初次面试前就能够掌握候选人的很多行为特质类的信息，而在面试时能够一一求证。因为disc彷佛就是一个x光机，几乎所有的信息，包括特徵行为、优势、弱势、压力状态、调适适应能力、岗位符合程度都能够在disc的报告中被予以传达，而富有经验的disc顾问，可以仅仅凭藉三张图示，不需要任何报告内容，就可以预测一个人对于岗位的符合程度、心理健康状态、测评时候的伪装性、职位匹配程度，，在预面试时，招聘官如果能够掌握这些信息，对于结构化面试是不无裨益的。

在第一次disc测试结束后，我通常不赞成使用disc进行第二次测试，因为disc测评的信度很高，重複测试的相关性在0.7以上，如果第一次测评的效度指标过关，应该不用做第二次测试。，因为我们进行职位匹配是根据disc的第三张图形（综合行为模式）进行匹配，而没有基于第一张（内在）、第二张（外在）进行匹配，如果我们在匹配初步成功的，发现第一张图或第二张图有特殊图形的现象，比如四个因子全部超越中线，或全部低于中线，或聚集在中线附近，我们还是有必要进行第二次测试，在第二次测试的，在指导语部分明确测试的情境。二次测试需要关注的地方是第三张图（综合图示）应该和第一次测试类似，因为这是习惯；第一张图（内在图示）应该和第一次测试类似，因为这是本性；第二张图（外在图示）可能发生很大变化，因为这是适应。，这只是我的理论预测而已，在实际的套用中，如果第三张图（综合）与第一张图（内在）相比较第二次测试有很大差异，我则非常肯定地认为候选人需要进一步被分析。

面试访谈 对于深一层次的面试访谈，disc技术将超越职位匹配，而上升的一个新的高度，往往面试访谈的目的是留住候选人，因为人才的市场本身就是双重的，僱主与雇员之间就是互相选择的过程。通过disc就可以做到这一点，因为disc可以揭示候选人内心的真正激励所在。这种激励机制基于所谓沟通的“白金準则”。。。过去的“黄金準则”是“己所不欲，勿施于人”，而沟通的“白金準则”的关键是指用适合对方的法则去与对方进行沟通。通过disc测试，我们可以清楚地通过内在图示了解候选人的motivation factors，而基于激励因子的访谈技术，结合结构性访谈的方法，将更有效地与候选人开展积极的沟通。

有些招聘专家希望利用disc的结果进行有针对性的面试访谈，一些招聘专家希望在面谈过程中直接和候选人就disc的结果进行沟通，并寻求差异的解释。我无法判断这两种方式哪个更好一点，因为面试目的与面试方法的不同，会造成使用disc的方式的不同。在面试访谈过程中使用disc，无疑将更具有针对性，而访谈本身也将更加productive。

拒绝候选人 这是很少在中国被运用的，因为中国的就业状态，僱主永远是面南背北的，僱主通常不需要任何理由，也不需要任何回复，就可以回绝任何的候选人。，在我看来，这是反映组织或者组织领导“不专业”的企业文化的一个方面。对于每一份简历的处理方式，都是有效进行企业形象宣传的一个手段，不要忘记一个坏讯息会有十二个人个人进行传播的老故事。对于候选人的拒绝方式，如果很好的利用的话，不仅能够帮助企业展示其特有的人文文化，而且还能够帮助被拒绝的候选人认识到被拒绝的原因而促进自我的改善与提升，这对于社会和谐也不啻是一种帮助。

一个有社会责任的组织，如果能够在拒绝函件发出的，能够附带一份disc的测评报告，让候选人清楚地知道他们被拒绝的原因，并能够进一步指导候选人的职业生涯，这是一种积极的做法，而在成本方面，可能增加的也只是postage的几元钱，，这种方式的深远影响，却可以成为被广泛传播，这难道不是disc用于招聘目的的另一个极好的尝试吗？

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DISC测评的实际套用 员工评估

对于员工进行定期评估是人力资源部门的重要功能职责之一了，在很多企业被称为绩效考核，还有更好听的名字，比如－investing in people，这是在诺基亚的说法。定期评估在我看来并不是为了要确定年终发多少奖金，而更多应该是一种对于自我的现状的分析与改善的机会。通常对于人力资源部门的从业者来说，应该协助职能部门的经理做好下属员工的评估，了解团队的状况，评估员工对于工作的认知状态，并积极进行预先干预，这个预先的干预，可以被认为是职业EAP。在我的谘询项目过程中利用DISC进行评估，我更加侧重在员工的自我了解与自我发展，因为这才是评估的真正意义所在吧－invest in people!

利用DISC评估不是简单将员工的行为模式与职位的行为模式进行匹配，找出匹配的符合百分比，因为既然员工已经在岗位上了，符合不符合是现实，关键是找出不符合背后的原因，在本篇，我们将跳出这个匹配的框框，更多地去关注组织团队成面的积极运用之处。

不同的外在行为模式，我们来看待那些内在行为模式与外在行为模式不同的团队成员。因为基于DISC的理论，内在行为模式与外在行为模式的不符合，意味着该员工不得不主动调整自己的性格使然去符合外在环境的要求。这种调整有可能是对的，也有可能是错误的，因为个人对于外在环境要求的看法很有可能是错误的。如果个人对于外在环境的看法是正确的，他不得不去调整自己的内在行为模式去适应这个环境，我们就有理由预测该员工可能会产生非常现实性的压力。，如果我们发现第三张图，所谓的综合行为模式与外在行为模式是比较符合的，这可能说明了该员工自我调整能力比较强，已经把临时性的行为调整，融合成自己的习惯了，这种情况下，该员工所体验到的压力可能比较不那幺明显。

，我们仍然需要指出的是，内在行为与外在行为的不同，并不是一种最佳的状态，因为该员工很可能在非常放鬆（缺乏纪律约束），或者面临很大工作压力的情况下，本性就会突然爆发出来，尤其是内在行为与外在行为的差异非常大的时候，员工的行为将无法预测，，利用disc，可以帮助我们去了解这种可能性。

四个因子聚集在中线附近极少数情况下，有可能产生四个因子聚集在中线附近的情况，我们把这种图示称之为被压缩的disc图示，一般产生在外在行为图示中，如果它产生在内在图示中，我们则认为该员工很有可能在欺骗测评；出现在综合图示中的可能性真的是很低很低。

如果在外在行为图示中出现了被压缩的情况，这可能意味着该员工对于工作环境要求模稜两可，无法适从；也可能表明该员工不清楚组织的方向所在，缺少自我激励；也有可能表示该员工在进行测试时，随意做答。无论如何，被压缩的外在行为图示是一种特殊的图示，如果在进行员工评估的时候发现这种图示，我们应该予以高度的重视。

职业倦怠倦怠区别与压力，职业倦怠是长期性的压力反映，在任何情况下，高水平的压力终究会产生有害的影响。，比较内在图示与外在图示可以发现压力是否有可能产生，而研究员工的S稳健因子，则可以判断员工的调适能力。如果S因子高，越不容易调适；而S因子底，越有可能自我调适。通常我们会将压力的状态与调适的能力进行比较，如果调适能力高于压力状态，我们一般认为该员工的自我调整能力尚可。

Disc的图示将帮助我们了解员工的现状，而职业EAP的服务如果基于disc的测评，将更加客观，也直接。基于disc图示，依靠顾问的力量与员工进行评估会谈，会谈的质量与气氛也将获得提升。

众多相似的外在行为图示 如果我们发现在一个团队中很多员工都具有相似的外在行为图示，这将是一个非常微妙的暗示，因为我们可以期待这些员工的内在行为图示将是不一样的，，为什幺他们在外在行为图示是那幺得接近呢？非常可能的情况是，如果团队管理者具有非常支配与独断的风格，他将非常有可能去影响这个团队的外在行为风格，以要求团队成员符合管理者自我的认知。，这种做法对于结构化要求非常明确的组织是非常适合的，，却也有可能会造成团队士气的低落，因为，团队成员的本性被压抑了，多样性被剥夺了，长期而言，必将影响工作的绩效。，需要指出的是，如果多数员工的内在行为与外在行为是一致的话，这种情况将可能被避免。比如在IBM，基本上都会是CS类型；比如在boston consulting，可能ID比较多；比如在学校，IS比较多，这种情况可以参考我的性格与职业领域相互吸引的文章。

，员工评估的方法最适合是定期举行，而我建议最适合的时间段是一年左右。如果相隔时间过短，前一次测试的影响还存在，将很大程度上影响测评的有效性，而且对于disc的信度研究，其test-retest 信度要去测试时间相隔至少六个月以上。

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DISC测评的实际套用 文化整合

任何成功招聘的后续过程，就是将新员工成功得融入到新的组织或团队中，这也就是一个帮助新员工如何适应新的组织，特别是该组织的某种文化。在的招聘流程体系中，人力资源从业者往往在招到人以后就结束了整个流程，而将新员工的导入留给了职能部门的领导去处理，或者仅仅依靠在程式档案中所写得一样，按照induction的标準流程，已经指派了专人进行交接，已经安排了鞋柜更衣柜，已经发放了员工手册这些纯粹就是形式主义的东西。专业的人力资源发展人士，应该逐渐认识到，人力资源发展，一个是体系的发展，一个就是人的发展，而人的发展，就应该从这个“人”在进入企业的第一天就应该展开。

那幺，什幺是组织的文化呢？这是一个非常宽泛的概念，在disc的知识体系中，我们把企业文化的概念进行窄化，组织或者团队的文化就是指该组织或者该团队，历经时间的考验，自然所形成的一种传统，习俗或者不成文的规则，以及方法，以帮助团队成员可以认同组织，并有效率地开展工作。在disc知识体系中，我们把这个文化也成为团队的典型行为模式team profile。对于新员工来说，有什幺比迅速认识并融入到这个对他而言全新的文化氛围中更重要的呢？

为了更加具体说明基于disc理论的团队文化，我们可以抽象地某把个非常结构化严谨的组织称为“C”型组织，它代表了关注细节，严格按照规章制度流程办事，我们可以期待这种文化在研发类的企业中被发现；而某个非常需要具有主动性与内部竞争机制的组织，我们可以把它抽象为“D”型组织，比如一个保险销售的团队。认识团队主导文化的目的，是帮助新进员工思考如何在认识自己的典型行为模式的基础上，调整（blend）自己的外在行为风格去主动适应这个新的团队，而不是显得格格不入。（，这并不意味着改变自我，而是一个主动适应的问题）

在招聘结束，新员工到岗后，传统的做法就好比是“自生自灭”，这也就难怪很多新员工做了不到两三个月就又选择离开，理由往往是简单的一句“不适合”。这是非常有趣的一个问题，基于disc的理论，我们可以调整我们的外在行为以便符合我们对于环境的判断，这种对于外在行为的调整需要构建于认知正确的基础上，理论上在三个月之内应该完成（是不是就是因为这个原因，probation time经常是三个月？）。，如果我们对于环境的判断不正确，就会导致类似四个因子全部聚集在中线附近这种情况，因为我们无法知道新的环境对于我们的要求。作为HR，我们不能单纯地认为某个人的适应能力不强，而是应该从企业文化的可辨识度这个角度去进行深入地理解，因为这不仅仅是人的问题，也是成本的问题，我们花费了很多金钱招募了一个人，却因为无法适应团队的文化而离职，这里面的成本又有多少人去真正计算过呢？

其实，通过disc是非常容易进行文化理念的传达的。我们可以通过计算机技术，将现有团队的成员进行disc测试，以获得整个团队的profile，这就是disc知识体系中的“文化”概念，通过team profile可以很清晰地传达团队的典型特徵。，利用作风卡的概念，我们可以将现有团队成员在一张图上进行完整显示。然后，对于新进员工，根据新进员工的disc图示，进行解释他将要面对的团队特徵，所要共事的同事的特徵概貌，以及自己的行为模式，并希望新进员工能够在匹配的基础上，认识到应该如何调整自己的外在行为去主动适应新的工作环境。

有的人说这个“文化整合”很费工夫，我并不这幺认为，无论从组织角度，还是成本角度，还是从人本角度，积极的“文化整合”比较起“消极的适应”更加富有实际的意义。

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DISC测评的实际套用 职位调整

职位调整，顾名思义，就是是现有员工在组织内部或团队内部进行职位的调整。好像看上去和新人招聘有一点相似，实际含义却是千差万别，因为在职位调整的过程中，组织对于候选人应该是基于非常熟悉其行为风格的基础上。在我的实践过程中，职位调整有时候叫做内部招聘，也被称为internal transfer。职位调整通常是在组织产生新职位空缺的基础上，进行内部人员甄别，以弥补空缺，而避免因为空降兵而挫伤了团队的气氛。如果组织是disc技术的使用者，通常可以依据按照空缺职位的特质要求，按照disc匹配的方法，发现合适的人选。

因内部职位空缺而进行内部招聘作为内部职位空缺而进行职位调整的目的，我们必须了解空缺职位的特质要求，然后基于这个特质要求，对于提出内部职位调整的候选人进行岗位特质评定，以进行匹配。如果我们採用disc进行职位匹配的话，有两种方式建立目标职位的特质模型。，我们可以利用disc测评系统对于本岗位的优秀职员进行镜像模拟，意思就是用该优秀员工的disc图形作为该职位的典型特质图形；或者，我们可以在对本职位职务要求非常清楚的基础上，手工进行特质程度的模拟，以建立职位的disc图形，这第二种方法必须依赖于非常有效的disc测评软体以及谘询顾问的经验。而第一种方法则是我推荐的模拟方法。

在建立起目标岗位的特质模型后，我们可以利用disc测评系统进行候选人的自动匹配。，我并不觉得使用disc测评系统是必须的，因为按照disc手工图示，在谘询顾问的帮助下，应该非常容易进行候选人的匹配，而并不一定要用软体。其实这一任务的关键是到底採用候选人的哪一种图示进行对比，在我的disc理论中，我比较赞成使用第三张图示，即综合行为图示进行初步匹配。在某些disc测评系统的介绍中，建议使用外在行为图示去进行既有员工的匹配，实际上这是站在既有员工已经熟悉企业文化的基础上；而我认为应该採用综合图示进行匹配的原因在于，综合图示更加能够体现一个人长期的行为模式－习惯。Anyway，无论採用何种图形，利用计算机系统进行匹配在準确度上，还是不能与手工匹配準确，因为，我们还是需要基于候选人的三张图形的变化方式，进行综合考虑的。

因其他原因需要为个别员工寻找更合适的职位这种现象在中国很少见，因为中国的企业文化是，只要你做上了这个职位，除非实在做得不好（绩效），轻易不会去改变这个人的现有职位，除非是晋升（面子上的做法）。，从积极的一面来看，如果我们发现某位员工的行为模式与岗位的特质要求不符，一种做法是在组织内寻找该员工更合适的岗位，而一种做法则是fire，称为“劝退”。如果并不是因为绩效的问题，而是单存的行为模式不符，我则建议还是应该採用第一种方法。

这种现象，与内部职位空缺进行职位调整比较起来，其实是一种反向的操作，就是根据员工的典型行为模式，去寻找与员工典型行为模式相符的职位，我们称之为“反向调整”。在实际的操作中，我们很难做到这一点。因为我们往往在招聘过程中，为候选人去建立disc资料库，我们却不会为组织的每个职位去建立disc的资料库。因为，我们不能期望所有的组织都会採用disc模型建立所谓的岗位技能模型，这种现象，可能对于disc系统的设计者来说，是最好不过了。在实际的操作过程中，不容忽视的是，很多企业还是在採用传统的基于性格特徵的心理测评软体进行岗位素质模型的建立，包括类似16pf，cpi260这些传统的，或者由它们所衍生出去的一些产品，包括Harrison assessment这个行为测评工具。

其实性格特质的测评工具，与disc测评相比，我并不能说哪个更好，因为正如我在招聘套用里面所说明的，各有各的优势与不足。，无论使用何种测评工具，有一点是明确的，就是必须为组织的各个岗位建立“胜任力模型”。这是每一位人力资源发展从业者需要清楚了解的。

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DISC测评的实际套用 员工EAP

无论组织的规模是大是小，总是会产生这样那样的问题，我们总是会说某个员工是刺头，或者一颗老鼠屎坏了一锅汤之类的话，其实，这意味着我们很多人在心理面觉得问题总是由某个人造成的，直接一点说，就是某个人的行为方式触犯了既定的行为準则。作为当事人来说，很可能是不自知的，甚至可能觉得天下人皆醉而我独醒，在这个时候，利用DISC技术进行EAP介入，是解决问题，或者预防问题发生的一个不错的诊断与评估手段。

我们不需要使用类似MMPI、SCL90这些心理诊断工具进行员工心理健康状态的评估，DISC可以根据行为模式之间的差异来预估员工的心理状态。在disc的理论中，我们把它称为pressure或者stress，pressure可以被翻译成为压力，而stress则应该被翻译成为倦怠。压力是暂时性的，而倦怠是长期性的。Disc可以帮助我们了解或预测这两种状态，并帮助来访者基于自己的内在行为模式，做出相应的调整。

在我们研究因为行为导致职场问题的EAP辅导中，我们将问题进行简化并归纳为两类比较特殊的问题第一，角色冲突，意味着员工本人的行为方式，与工作所要求的典型行为方式不符；第二，行为冲突，我们用行为冲突来表示在一个团队中，团队成员之间由于性格或者行为方式的差异而导致的问题。

角色冲突 角色冲突形成的问题可能有两个主要来源，其一，员工本人的行为方式不适合本职工作的要求；第二，该员工对于本职工作的行为要求认知有很大偏差，这就造成了该员工在实际工作中表现出不协调性。无论哪种情况，我们都可以通过将该员工的DISC行为图示与该职位所要求的典型行为图示进行对比，以发现差异。

如果该员工的内在行为模式外在行为模式，与职位所要求的典型行为图示的符合程度都很高，我们有理由推测问题的产生很可能不是造成问题的关键原因。如果内在行为模式与职点阵图示相符，外在行为图示与职点阵图示不符，这意味这该员工很可能对于岗位的要求的理解有所偏差。

如果外在行为模式与职点阵图示相符，内在行为模式与职点阵图示不符，这种情况表明，该员工正在尝试调整自己的行为方式以期适应工作环境的要求。在这种行为调整的初期，我们可以“期待”将产生一系列的适应问题，如果给予该员工足够的时间或者适当的外部介入（谘询与辅导），我们将可以使得该员工的转变期变短，比如，新员工的induction辅导。

如果外在行为图示与内在行为图示均与职位图示不符，我们可以基于此推断该员工不仅不适合本职位，而且也不能通过主观能动性去调整自己适应工作的要求。在这种情况下，该员工将体验到短期的压力，长久而言，将形成职业倦怠造成的心理健康问题。

需要指出的是，以上所有的描述都是基于行为模式的理论，并没有去探讨诸如重大事件这些外部因素的影响。如果要考虑外部事件因素，我们可以採用比如生活事件量表LES，或者霍尔姆斯事件量表，来预测员工的压力发生可能性。，在我们利用disc进行员工EAP的前期诊断与评估时，必须进行外部事件的发掘，以避免产生诊断的偏差。

行为冲突行为冲突是非常容易被碰到的，在disc的理论体系中，典型的D与典型的S是明显的冲突角色，典型的I与典型的C也是明显的冲突角色。如果某位员工在工作环境中体验到了行为冲突的事件发生，利用disd可以在很大程度上予以侦测。比如，当我们观察某位员工的外在行为图示时，如果发现有四个因子全部在中线以上，或者全部在中线以下，或者聚集在中线的附近，我们有理由相信该员工正在体验着某些冲突，需要我们进行及时的干预。

，需要指出的是，我们在判断冲突情境时，需要判断冲突的产生是否是因为“事件本身”而产生的，而不是我们所认为的“性格不合”，这就是我们经常所说的“对事不对人”。

为了避免行为冲突，尤其是下属与上司之间的行为冲突，我们都需要调整（blend）我们的典型行为风格去适应对方，这并不是一种妥协，而是建立积极人际关係的一种方法。利用计算机化的disc测评系统，我们可以通过模拟对方的人格特徵，根据模拟的结果，disc系统可以提供我们如何应对的方法，这在discus的系统里面，被称为“contact profile report”。而这种积极的人际关係建立理念，被我们称之为“白金準则”-Platinum Rule”

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DISC测评的实际套用 生涯规划

在disc实战套用的一篇，我将为大家说明如何适应disc进行生涯规划的谘询。在disc实战套用的前部分，主要是针对使用disc进行商业範畴的工作，这主要包括招聘、员工发展，以及团队建设。而在个人领域，disc也可以被作为生涯规划的辅助工具。在我个人的理论世界里，生涯规划是我所特别重视的领域，因为作为一名职业规划师，能够帮助求助者设定生涯发展的清晰目标，并为之而努力，其箇中所体验到的成就，是无可比拟的。

在我所构建的生涯规划理论体系中，无论是针对高学生的学业规划、大学生的职业选择、或者员工的生涯发展，其最核心的部分就是认识自己。我们可以使用很多种工具来认识自己，其中最着名的无非就是基于性格或者气质。性格测评工具以MBTI为代表，气质测评工具以埃森克人格问卷为代表。而DISC，一般可以有两种套用模式。其一，对于学生来说，可以使用disc的简化版本（比如，一苇网的风格色彩测评）进行基于气质的自我认识；其二，对于员工来说，可以使用disc的完整版本，进行基于行为模式的岗位匹配。

在这里，有必要重点指出的是，在决定一个人的生涯发展目标时，会有很多种因素影响着我们的决策过程，尤其是在进行职业领域匹配的时候，利用disc进行岗位匹配，只是基于行为模式的匹配，我们仍然需要考虑我们的兴趣爱好(interest)、我们的能力特徵(ability)、我们的价值理念(value)，以及我们的当前状态(circumstance)，综合地进行评估并决策。Disc无法为你提供一个perfect的答案，利用disc，却可以为你提供一个纲领性的目标建议，尤其是在认识我们自身方面。，我们也必须指出，利用disc进行学业规划或者职业规划，求助者的年龄必须在18岁以上，因为对于未成年人来说，其性格仍然处于养成阶段，虽然其气质类型已经形成，其所表现出来的行为模式仍然还没有固定。

利用disc进行生涯发展规划其实和招聘过程看起来比较相似，基于disc系统的庞大典型职位的行为模式资料库，我们可以基于求助者的典型行为模式（内在行为模式）进行计算机自动匹配，而其结果就是匹配程度最高的职位类型。在这里我需要指出一个概念，基于disc的匹配，它的匹配结果是所谓的“职位”，比如，製造工程师、研发工程师、销售代表、作家，这些非常具体明确的职业，因为disc的局限在于其行为图示必须基于某个明确的职位，而不是笼统的“职业领域”－比如，製造领域、教育领域、农林牧鱼领域。。。，这种匹配的特定性比较强，其不利的一面就是有可能限制了求助者的思考範围。但幸好disc的系统是如此得完善，以至于这些匹配的职位数量，已经足以使得我们探索很长时间了。

一旦我们选择了我们理想的职业，disc系统甚至能够帮助我们完善我们的简历。很多求职者在面试的时候，总会被问到请用一句话来描述你自己，或者，你的优势与弱势是什幺。很多求职者说了大半天，也不见得说出一个所以然来，disc系统却可以为我们揭示一个最最典型的我。而最值得被称道的是，既然很多组织在使用disc作为招聘测评的工具，那幺，为什幺我们不能直接在我们的简历中付上我们的disc报告呢？这何尝不是显示自我优势的另一种方法？