日本京瓷公司就以其“变形虫式”管理闻名。

变形虫式管理京瓷刚成立时向松下电子提供显像管零件U型绝缘体。松下电子对供应商的要求是极为苛刻的，不论是哪一家供应商，他们每年都会提出降价要求，虽然京瓷只要求5%的利润，但仍然满足不了松下的要求。京瓷总裁稻盛和夫总结出：要得到订单，就必须盯住市场价格，不断地降低成本。只要其他公司原料的价格少2元钱，就说明公司努力不足。他提出“要以最低的成本获得最大利润”，绝不能说“拿到5%的利润就可以了”。稻盛和夫要让京瓷成为一个获利率极高的公司。为了强化员工的成本意识，京瓷形成了一套“变形虫经营”的管理方式。

虽然与其他公司一样，京瓷也有事业部，事业本部等部、课、系、班的组织设计，但是，京瓷却由“变形虫”的最小组织单位构成。“变形虫小组”是其独立的核算单位，公司在各“变形虫小组”之间形成竞争。这是京瓷的一大特色。京瓷的1.3万名员工分别从属于1000个变形虫小组。每个变形虫小组平均由13人组成。但是，由于各种工作对人员的需要不同，多的小组成员在50人左右，而小的只有两三个人。具体的工作方式如下：每个小组独立计算原料採购费、设备折旧费、消耗费、房租等各项费用，再由营业额和利润求出“单位时间的附加价值”。在公司内部，小组採购半成品按一般的市场价格支付，向下一小组出售也按市场价格。这样，每个小组就可以向下一小组的销售计算出自己的营业额，按照各种费用的累加，计算出成本，求出利润。变形虫管理终于使京瓷成为利润显赫的大公司。

快节奏、多品种、小批量成为市场需求的主流，要求我们企业创造我们的市场优势：一是知觉要灵，儘早了解市场上的动态；二是反应要快，对市场上的需求和变化能够作出迅速的反应；三是变化要快，以变应变，以变制变，随机而变，适应市场的变化。变形虫式管理是最适合千变万化的市场的一种管理方式。

随着市场透明度的不断增加，同质化的市场竞争主要体现在产品成本的竞争。变形虫式管理採用的是“倒推成本法”，在事先和加工过程中，进行了人工、质量、工期、消耗等成本的有效控制，避免了事后算账、成本已定，无法改变的情况出现。

员工的工作热情和积极性是企业的核心竞争力之一，在企业中越来越多的形成共识。产品是人乾出来的，效率是人创造的，形成了不争的事实。变形虫式管理划小了核算单位，把市场竞争传达到了变形虫小组，把生产製造权下放到变形虫小组，组员们从“只管完成任务，不管企业效益”的听喝式的劳动者，变成了有职、有权、有责、能够掌控自己命运与效益的经营者，责任感、主动性、积极性全都迸发出来，便“要我乾为我要乾”。从此可以看出，一个好的组织形式，顶得了一大车的空洞说教，十个好嘴巴，不如一个好方法。

从上述三点中不难看出，市场上应变能力强了，製造成本控制住了，员工积极性发挥出来了，企业自然就有效益了。以其“变形虫式”管理闻名的京瓷公司，虽成立时间短、规模也比较小，但其增长速度和赢利性却高得多。2000年，京瓷公司营收达116亿美元，利润20亿美元，净利润率高达17%。而五强中表现最佳的三菱公司当年营收为373亿美元，赢利仅为11亿美元，净利润率只有3%。从此可看出变形虫式管理的突出作用。

日本京瓷公司是从事电子工业用陶瓷材料生产的跨国大集团公司。正像京瓷公司本身一样，它所实行的“变形虫经营方式”在日本也是十分有名的。所谓“变形虫经营方式”，简言之，是以不固定的组织单位为作业中心(责任中心)，并作为一个独立“核算”单位，进行业绩考评的方法。其实质是作业系统的成本控制，即将作业成本会计与责任成本核算体系相结合，建立业绩考评体系，对产品成本形成进行全面控制。我国对成本控制的研究十分广泛，理论上比较丰富，但在套用中的成功实例却介绍不多。本文拟结合日本京瓷公司“变形虫经营方式”的实际，阐述作业成本控制的内涵、作用及其现实意义。

作业会计(Activity- Based Accounting)，最早提出的时间是20世纪30--40年代。最初作业成本会计是作为一种正确分配製造费用、準确计算产品成本的方法提出来的，其理论核心是企业各种作业消耗企业资源，而企业产品则消耗各种作业。作业成本核算系统(Activity- Based Costing System)简称 ABC系统，是成本管理会计的热门话题之一，是管理会计针对传统成本核算系统中产品成本被扭曲，以至于导致错误的管理和决策而做出的相应反应。80年代中后期以来，随着作业成本计算法在先进制造企业的成功套用，ABC开发的结果逐渐偏离了解决成本扭曲的本意，人们发现ABC给企业成本管理提供了很好的基础。于是，利用ABC提供的成本信息进行成本控制、预算管理、生产管理等的作业成本管理理论及实务纷纷涌现。以作业为中心进行核算、控制。分析和管理，是作业成本控制的基本特徵。具体涉及以下几个方面的内容：

首先，应该认识和了解企业实际存在的各种本来意义上的作业。这些作业的确定需要全面了解企业生产经营布局和程式、分析企业的有关流程图等。具体作业的划分根据企业的规模和条件可粗可细，比如小型企业可将整个购进过程作为一项作业，而大型企业则可进一步将其区分为请购申请、评估报价、签订契约等多项作业。作业划分越细，越有利于成本管理，核算结果越準确，但核算过程也越複杂。

在确认了企业的作业后，要进一步分析成本动因，进而组成一系列作业中心。所谓成本动因又称作业成本驱动因素，是指决定成本发生的哪些作业，可作为分配成本的标準。作业中心是成本归集和分配的基本单位，它可由一项作业或一组作业所组成。其组成应根据重要性原则和相关性原则。

在京瓷公司的实践中，“变形虫”就是生产过程中的一个作业中心，它是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的生产单位，相当于一个生产小组。比如说某个车间的一道工序，至少需要10个人来乾，就由这10个人组成1个小组，这就形成了一个变形虫。

变形虫有几个原则，一个是相对于一个工作量，以最少的必要人数来组成；再一个就是单纯化，把一个工程儘量分成一个个最单纯的工序，然后针对于每一个工序，形成一个变形虫。而最重要的一点，就是其大小、组合可以随时地变化。比如说一道工序的工作量今天增多了，变形虫的人数就随之而增加，到明天工作量减少了，变形虫也随之缩小。而如果产品的种类、工序发生了变化，变形虫就随之而重新去排列组合。也就是说，随时根据生产的需要，伸缩自在，变化自如。所以这种生产小组，就叫做“变形虫”。

在京瓷，基层单位中没有固定的组织，只有一个个随时变化的变形虫。当然也就没有班长、组长一类的固定职位。每个变形虫的负责人，就由对这个变形虫所承担的工作最为熟练，最有技术的职工来担任。而变形虫的组合变了，负责人也就换了。

京瓷公司“变形虫”组织的建立要点有：第一，作为能够独立核算的单位，该部门应该理清收入和经费；第二，作为独立事业应有足够的完整性；第三，必须是能够贯彻执行公司目标的最小单位。这样一种变形虫的经营方式，既有效率，又好管理。其大小随着工作量不断变化，就避免了工作量减少时容易发生的“窝工”、人员浪费。而每一个变形虫的规模儘量缩小，又是承担最为单纯化的工作，所以负责人也便于管理，而生产中的各种漏洞、问题，也就可以随时地发现、纠正。

规划好作业中心之后，便可以作业中心为基础进行各项成本的归集。建立ABC系统的程式一般是先根据成本驱动因素建立作业中心，然后，将成本费用分类汇集于不同的作业中心，在将各作业中心汇集起来的费用分配到成本中心的各种产品上去。

利用上述作业成本计算方法并将其套用于成本控制，还必须建立以作业为中心的责任成本核算体系。在作业成本核算体系中，汇集各类不同水平作业的作业中心便可作为责任成本中心。这样，就把成本责任与应完成某种作业的作业中心相结合，并与服务、管理等部门紧密结合，有效地根据各部门的责任作业控制成本和进行分析与考核。在实践中，还经常可以设定内部银行制度，各作业中心(责任中心)之间以内部转移价格转移产品，核算各中心“利润”。

变形虫经营方式的最大特色和妙处，就在于将作业系统与责任成本核算体系相结合，以作业中心——变形虫作为责任中心。每一个变形虫，是一个独立“核算”单位。也就是说，以变形虫为单位进行独立的“成本”和“利润”核算。

作为一个独立“核算”单位，变形虫并不是简单地从上一个工序接手多少半成品，而是按单价(即内部转移价格)来计算作为这个变形虫成本的一部分。然后，再加上这个变形虫在完成本工序的加工任务中所需耗费的材料、能源、人工等费用，就成为这个变形虫的“总成本”。于是，在它把自己所完成的半成品交给下一个工序的时候，也就不是单纯的“转交”，而是“卖”，按照内部转移价格计算，形成变形虫的“产品销售额”。而从其产品销售额中减去其总成本，就形成了这个变形虫的“利润”。

为进行经济责任完成情况的考核，应建立业绩考评体系。传统的考核计量指标均以货币形式出现，是很不完善的。在新体系中，考核计量指标要结合企业管理需要引入多种非货币形式的考核指标，以便与作业成本控制的推行有机配合。

在京瓷公司的实践中，看一个变形虫成绩的标準，不是看它“完成了多少生产任务”，而是可以直接着它“赚”了多少钱，获取了多少利润。每天只要整个工序在运转，这种变形虫之间的“买”、“卖”在进行，每个变形虫的成本和利润就一目了然。每个变形虫的成绩，最终就落实到每一个人每小时创造的利润，也就是“用每人每小时的附加价值”来加以衡量。这样一来，每一个变形虫，变形虫中的每一个成员，就不是单单在规定时间内完成生产任务就了事，而必须每日每时都得考虑怎样去降低成本、增加利润，怎样提高每人每小时的产值。于是，在变形虫中，为了压低成本，一支铅笔一个螺丝钉都要成为节约的对象。为了节省时间，提高效率，许多人工作时连厕所都儘量少上，走起路来都是一溜小跑。成本意识、经济利益的意识，就这样渗透到了公司的每一个基层单位，渗透到了每一个职工心中。

也就是说，变形虫经营方式在很大程度上是公司内部各个生产小组之间进行的一种“劳动竞赛”。

这种竞赛带来了一种荣誉。每一个变形虫的“利润额”，也就是每人每小时所创造的附加价值的多少，都要换算成一定的点数，每个月在公司内公布出来，看看谁的点数高，谁为公司做出的贡献大。

京瓷公司通过变形虫经营方式，使每一个职工在其工作中，都能随时而又的的确确地感受到自己的每一份劳动所创造的价值，所做的贡献，同时也使成本意识深入人心。可见实施作业成本控制，对于成本管理和控制有非常重要的作用。

众所周知，作业成本法被提出的初衷是以成本驱动因素理论为基础，将间接费用分类汇集于各个作业中心，以计算出更合理的产品成本。这种方法从一开始就具有公认的精确性和科学性的性质。

通过划分作业中心，分类汇集各种成本费用，各作业中心的成绩可以一目了然。企业内部可以通过计算各作业中心的利润或建立预算计画体系，来对各作业中心的成绩进行考评，明确分清各作业中心的责任。

以作业中心为责任中心，建立一整套完整的记录、计算、积累有关责任成本的核算，充分体现了成本控制的要求。同时也将成本意识贯彻于每一个职员的工作中，使节约成本、杜绝浪费化为每一个职员自觉的行动。

作业管理是企业战略管理的一个组成部分，责任成本制度与作业管理的结合，形成了企业管理制度的一个重要成分，在企业管理中，它是最全面、最系统而且综合性最完善的管理手段。在这种制度下，各个责任(作业)层次的经营目标是整个企业经营目标的体现。因此，在各个基层组织不断取得最佳经营成果的同时，推进了企业总体目标的实现。

在各个责任中心(作业中心)之间发生的产品或劳务的转移时，要依据企业内部制定的内部转移价格。它不仅可以衡量各部门经济责任的完成情况，而且，像市场上的物价直接影响人们的消费行为一样，内部转移价格的高低，会对各部门的工作态度产生重大影响，因此，可以利用这一价格槓桿，来调节企业的生产活动，提高劳动效率。经济核算的目的也是为了加强管理，提高各级负责人的责任心，以提高整个企业的盈利水平和经济效益。

实行作业成本控制，建立各基层作业中心的目的之一是下放管理许可权，使企业各层机构能有权处理自己的事务，并在企业总目标得到保证的基础上，完成各自的目标。这种分权管理、民主管理是历史的必然趋势，也可以培养更多能为企业经营者分忧的管理人员。

1、同样也是虚拟项目小组，但是，必须独立核算；（财务系统要支持）

2、应该有内部索赔制度（根据市场链），同时需要“内部法院”，否则，遇到争议，裁定谁有责任由内部法院来处理，而不是让总经理累死掉。

3、应该有相应的激励措施，否则，谁会傻瓜到替他人做嫁衣？

4、这一管理模式 的近义词，就是“虚拟项目小组”、“战略业务单元”、“行动学习小组”。当然，我说的是近义词，这些其他名称也有他们的特色。

5、这一管理模式给我们的启示，是“扁平化组织并无统一的模式”，只要能达到使企业更灵活和更有效率的目的，在现代科层制体制之内的扁平化改造同样值得称道。

6、“企业文化”：如果没有相应的企业文化，如果大家都在忙于勾心斗角，那幺，这种“变形虫式管理”即使是BOSS想做，也不会推广成功的。